archive-nl.com » NL » I » ITPEDIA.NL

Total: 523

Choose link from "Titles, links and description words view":

Or switch to "Titles and links view".
  • Bedrijfsinformatie | Welkom op ITpedia
    Hierin is namelijk zwaar geïnvesteerd Daarnaast is door de afgelopen decennia heen de gerealiseerde functionaliteit steeds verder gestabiliseerd waardoor migratie een één op één vervanging en dus weinig toevoeging van waarde zou betekenen Om de gegevensverzamelingen van de benodigde verrijking te voorzien worden verzamelingen in mid office systemen toegevoegd Ondersteunend Ook binnen Openbare Orde en Veiligheid OOV is te constateren dat informatie steeds meer in belang toeneemt Zo worden core business politieprocessen als Opsporing of Handhaving wordt meer en meer een informatieproces waarbij naast samenwerking tussen verschillende politieonderdelen bijvoorbeeld korpsen maar ook tussen andere keten partijen binnen OOV ook de informatiestroom steeds belangrijker wordt De betrokken partijen besteden veel aandacht aan het steeds verder verhogen van de mate van betrouwbaarheid snelheid toegankelijkheid etc van informatie Snelheid en volledigheid van informatie uitwisseling is ook van toenemend belang in bijvoorbeeld de Gezondheidszorg Terwijl een patiënt nog in een ambulance met spoed wordt vervoerd worden via communicatieverbindingen zijn haar patiëntgegevens met het ziekenhuis al uitgewisseld en zijn bij aankomst op de Eerste Hulpafdeling de benodigde gegevens al dusdanig bekent dat de juiste voorbereidingen al getroffen zijn Zoals ook in figuur 3 is te lezen wordt het delen van informatie overall steeds belangrijker Naast het bedrijfsproces ontstaan ook allerlei ketens waarin een bedrijf een rol te vervullen heeft Daarnaast veranderen ook gehele sectoren zoals de nutssector omdat informatie steeds belangrijker wordt Nutsbedrijven produceren en leveren zelf geen energie meer maar verhandelen deze Dit betekent dat voor hen de gegevensstromen van enorm groot belang zijn geworden En hoe belangrijk is informatie voor de consument Dankzij de toenemende aansluiting van consumenten op het Internet kan deze steeds beter producten en diensten uitzoeken prijzen en voorwaarden on line vergelijken alvorens een aankoop te doen Ook de Tweedehandsartikelmarkt kent een grote impuls dankzij Internet en de informatie die daaruit voor de consumenten beschikbaar komt Voor de consument of individuele burger wordt het vergaren van nieuws en of informatie steeds belangrijker Hiermee wordt ook de beschikbaarheid van gegevens op internet steeds belangrijker Geringe struring op gegevens Met het toenemen van het belang van informatie voor organisaties zou je verwachten dat ook de aandacht voor de zorg voor de gegevens toeneemt Dit blijkt in de praktijk vaak niet het geval Illustratief in dit verband is de wijze waarop in organisaties wordt omgegaan met informatiemodellen Informatiemodellen hebben niet alleen hun nut op het moment dat applicaties ontwikkeld of gewijzigd worden maar juist ook daarna Vanuit een informatiemodel kunnen heldere kaders en richtlijnen voor het gebruik van gegevens worden meegegeven Een overkoepelend bedrijfsinformatiemodel maakt duidelijk op welke wijze de verschillende gegevens uit de verschillende informatiesystemen aan elkaar gerelateerd dienen te worden zodat gegevensuitwisseling mogelijk wordt Helaas blijken organisaties in de praktijk bijzonder weinig te doen met informatiemodellen sec en al helemaal niet met overkoepelende informatiemodellen Het proces BBI is slechts een schakel in de totale keten van processen die zich bezig houden met gegevens Hierbij liggen ook allerlei relaties met bedrijfsgegevensmodellen en de sturing op de wijze waarop met gegevensmodellen wordt omgegaan Zoals gezegd speelt het uitvoerend Functioneel Beheer een belangrijke rol bij het bepalen van de wijze van gebruik en vastlegging van gegevens De Functioneel Beheerders zijn zich echter in de praktijk nog te weinig bewust van hun invloed hierop Bijvoorbeeld de keuzes voor bepaalde work arounds kunnen grote invloed hebben of het in orde hebben van overkoepelende bedrijfsinformatiemodellen Een belangrijk stuurinstrument voor ontwikkeling van nieuwe informatievoorziening en voor de uitvoering van beheer op bestaande informatievoorziening ligt in een informatiearchitectuur Voor een decentraal Functioneel Beheer is het lastig een goed stuurinstrument aan te reiken De hoge druk vanuit de werkvloer om snelle oplossingen te realiseren leidt tot work arounds Hoewel in het BiSL model een sterke relatie gelegd wordt met een bedrijfsinformatiemodel is geconstateerd dat er doorgaans nauwelijks gewerkt wordt met een up to date en volledig bedrijfsinformatiemodel Alleen voor bedrijfskritische bedrijfsonderdelen wordt dit wel opgesteld Voor de geïnterviewde organisaties vergt het up to date houden van informatiemodellen veel handwerk in de vorm van rapportages queries etc welk zeer lokaal plaats vindt Opvallend daarbij is dat bij het gebruik van ERP applicaties zoals SAP binnen de branche Retail het aspect Gegevensmodel wel goed geregeld is uiteraard met sterke ondersteuning van het informatiesysteem zelf Daarnaast heeft bijvoorbeeld de verzekeringsbranche haar autorisatie en procuratie goed op orde Meerdere geïnterviewde organisaties hebben ook een taalmodel gegevensdefinitie opgesteld omdat bij de Operationele Processen gestuurd vanuit Informatie Management vaak onduidelijkheid over definities en het toegestane gebruik van gegevens heerst Er zijn wel degelijk enkele positieve ontwikkelingen waar te nemen Binnen Openbare Orde en Veiligheid OOV wordt getracht om landelijk geldende afspraken te maken over vastlegging van gegevens Binnen organisaties wordt het gebruik van referentietabellen in nieuwbouwprojecten al bevorderd Schema s en tabellen worden gepubliceerd en alle internen en externen dienen zich hier aan te houden Er worden gegevensdefinities opgesteld In praktijk ligt de focus echter nog vaak te eenzijdig op gegevenskwaliteit en dat dan in enge zin In meeste organisaties hebben wijzigings of nieuwbouwprojecten vaak grote vrijheden om zelf hun eigen gewenste gegevensmodellen en definities neer te zetten BBI speelt als proces op dat moment geen rol in bewaking van de afgesproken modellen en of definities Voor het BBI proces ontbreekt op dat moment vaak ook voldoende bruikbare kaders vanuit richtinggevend niveau In praktijk blijkt de uitwisseling van gegevens over organisaties heen moeizaam te regelen en te beheren te zijn Er komen dan allerlei afwijkende objectregistraties verschillende betekenissen voor gegevens etc voor Hetzelfde geldt voor de kwaliteit van de gegevens Zo blijkt het bijvoorbeeld lastig om kwaliteitsdefinities te geven welke bovendien met elkaar gedeeld kunnen worden Operationele beslissingen kunnen strategische impact hebben Functioneel Beheer is vaak ook noodzakelijk op het niveau van afzonderlijke informatiesystemen Dit kan voorkomen ingeval van uitzonderlijk grote en of complexe informatiesystemen en of gezamenlijk gebruik door meerdere organisatieonderdelen Maar ook op corporatieniveau is het absoluut noodzakelijk om Functioneel Beheer Informatie Management te doen Zeker ook voor gegevens Als gegevens meer en meer eigen toegevoegde waarde hebben zullen deze gegevens over meerdere processen

    Original URL path: http://www.itpedia.nl/tag/bedrijfsinformatie/ (2014-12-07)
    Open archived version from archive


  • Model | Welkom op ITpedia
    december 2014 Exchange Server patch alsnog onderdeel Patch Tuesday 5 december 2014 Google project Loon blijkt hoogvlieger 5 december 2014 Sinterklaas koopt veel meer online 5 december 2014 Sonylek gegevens 47 000 werknemers les voor elk bedrijf 5 december 2014 Toegang Inloggen RSS Feed Aanvullingen RSS model Gebruik de 521 IT checklisten van ITpedia met in totaal 22022 vragen Zoek in de omschrijvingen Omschrijving Aantal vragen IT projectfasering Bestaat uit meerdere checklisten Application Services Library ASL Bestaat uit meerdere checklisten Continuïteit Bestaat uit meerdere checklisten Kwaliteitsattributen Bestaat uit meerdere checklisten Functies in de automatisering Bestaat uit meerdere checklisten Webdesign Bestaat uit meerdere checklisten Of zoek naar een woord Fulltekst Laatst gebruikt Exploitatie en auditing op 2014 12 06 17 57 Checklist Toezenden van eerdere beoordelingen per e mail E mailadres applicatiebeheer ASL beheer beveiliging BiSL checklisten copyright formulier Het Nieuwe Werken HNW internet kosten kwaliteit Management methodologie outsoursing project projectfasering projectmanagement SEO Sociale software social media uitbesteden web 2 0 websites WP Cumulus Flash tag cloud by Roy Tanck requires Flash Player 9 or better De zorg voor bedrijfsinformatie binnen BiSL Samenvatting van volledige publicatie 1 Inleiding Aanleiding Aanleiding voor het opstellen van een white paper over het BiSL proces Beheer bedrijfsinformatie BBI is het feit dat de zorg voor gegevens voor veel organisaties steeds belangrijker wordt terwijl tegelijkertijd organisaties met de implementatie en uitvoering van een proces als Beheer bedrijfsinformatie BBI worstelen Binnen deze organisaties onderkent Van Mark Smalley op 18 februari 2011 Methoden White papers Aanvullen Tags Bedrijfsinformatie bedrijfsproces BiSL model Checklisten 3 Interne analyse ICT Het Business Model Canvas In een door internet gedomineerde wereld zijn ook nieuwe managementmodellen nodig Deze modellen zetten accenten op onderdelen die in de oude wereld niet relevant waren of zelfs niet bestonden Er ontstaan immers geheel nieuwe mogelijkheden om waarde te creëren zoals bedrijven als Google en Apple wel aantonen Een voorbeeld is het Canvas Business Model We zien hieronder het model met negen bouwstenen hieronder afgebeeld die de logica laten zien hoe een bedrijf geld wil verdienen Het model is verdeeld naar vier hoofdgebieden klanten aanbod infrastructuur en financiële levensvatbaarheid en kent negen bouwstenen De negen Canvas bouwstenen Klantsegmenten Een organisatie bedient een of meerdere klantsegmenten Voor wie creëren we waarde Wie zijn onze belangrijkste klanten Er zijn verschillend soorten klantsegmenten Voorbeelden massamarkt nichemarkt gesegmenteerd gediversiviseerd multi side platforms of mult side markten Waardeproposities Zij streeft ernaar de problemen van klanten op te lossen en in klantbehoeften te voorzien met waardeproposities Een waardepropositie beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment Een waardepropositie creëert waarde voor een klantsegment door een onderscheiden mix van elementen die voorzien in de behoeften van dat segment Waarden kunnen kwantitatief zijn bijvoorbeeld prijs snelheid of service of kwalitatief bijvoorbeeld ontwerp klantervaring Voorbeelden niet uitputtend nieuwheid performance customization ontwerp merk status prijs kostenbeperking risicobeperking toegankelijkheid gemak bruikbaarheid Kanalen Waardeproposities worden aan klant geleverd via communicatie distributie en verkoopkanalen Deze bouwsteen beschrijft hoe een organisatie met zijn klantsegmenten communiceert en ze

    Original URL path: http://www.itpedia.nl/tag/model/ (2014-12-07)
    Open archived version from archive

  • Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL | Welkom op ITpedia
    functioneel beheer Goede verbinding tussen projecten en functioneel beheer Nieuwbouw innovatie en grote wijzigingen worden veelal in projecten uitgevoerd Voor de besluitvorming over deze projecten bestaan vaak speciale besluitvormingscircuits waarbinnen men zich volledig richt op verandering en vernieuwing Relaties met de bestaande staat techniek gebruik kwaliteit van de informatievoorziening en met het bestaande en toekomstige beheer worden daarbij te vaak niet meegenomen Er moet echter een nadrukkelijke verbinding bestaan tussen projecten en functioneel beheer Als een goede verbinding tussen projecten en beheer ontbreekt dan dreigt functioneel beheer de sluitpost van projecten te worden Dit heeft als risico dat de organisatie geconfronteerd wordt met onacceptabel hoge beheerkosten na een binnen begroting gerealiseerd project grote risico s voor de continuïteit van de procesuitvoering et cetera Dit kan mogelijk ook leiden tot verstoorde werkverhoudingen tussen projecten en functioneel beheer Het risico daarvan is dat over en weer onvoldoende samenwerking en belangrijker nog kennisuitwisseling plaatsvindt Functioneelbeheertaken in de lijn Er zullen altijd functioneelbeheertaken zijn die door de lijn worden uitgevoerd Het gaat hierbij bijvoorbeeld om een eerstelijns gebruikersondersteuning op de werkvloer door de super user of kerngebruiker of om bewaking van de gegevenskwaliteit Afhankelijk van de omvang van de organisatie en de informatievoorziening het belang van de informatievoorziening voor de organisatie en de mate waarin specialistische bedrijfsproceskennis nodig is zullen meer of minder functioneelbeheertaken niet binnen de functioneelbeheerorganisatie uitgevoerd worden maar in de lijn Op deze functioneelbeheertaken die in de lijn en dus decentraal of gedeconcentreerd worden uitgevoerd dient wel een centrale regie coördinatie en afstemming plaats te vinden vanuit de dedicated functioneelbeheerorganisatie De geluiden vanaf de werkvloer veel voorkomende vragen en problemen moeten immers wel op het juiste niveau geadresseerd kunnen worden De mensen die functioneelbeheertaken in de lijn uitvoeren hebben vaak daarvoor onvoldoende tijd middelen en kennis Voor de centrale dedicated functioneel beheerorganisatie ligt een belangrijke verantwoordelijkheid om de contacten met het functioneel beheer in de lijn te organiseren en de signalen vanuit de organisatie om te zetten naar benodigde acties Functioneel beheer volgt de kennis van de bedrijfsprocessen Kennis van de gebruikersorganisatie en de bedrijfsprocessen is cruciaal voor het uit kunnen voeren van functioneel beheer Dit betekent dat ophanging en uitvoering van functioneel beheer in principe altijd daar zal plaatsvinden waar materiedeskundigheid van het bedrijfsproces zich concentreert Functioneel beheer volgt daarmee dus de lijnen van de kennis van de bedrijfsprocessen Als afgeweken wordt van dit principe en functioneel beheer op een andere wijze wordt opgehangen zullen dus speciale stuurmaatregelen nodig zijn om te borgen dat kennis van het bedrijfsproces en de gebruikersorganisatie toch voldoende geborgd is binnen het functioneel beheer Deze sturing en de daaruit voortkomende acties brengen over het algemeen extra werk met zich mee et alle risico s vandien Functioneel beheer volgt de macht van de business Besluitvorming over de informatievoorziening zal moeten aansluiten op de wijze waarop de overall besluitvorming binnen de organisatie plaatsvindt Functioneel beheer volgt daarmee de lijnen van de macht van de business De ophanging van functioneel beheer zal moeten aansluiten bij de lijnen van

    Original URL path: http://www.itpedia.nl/2011/02/17/uitgangspunten-en-randvoorwaarden-bij-implementatie-bisl/ (2014-12-07)
    Open archived version from archive

  • Implementatie | Welkom op ITpedia
    belangrijk Om echte efficiency te behalen is uniformiteit van de te ondersteunen bedrijfsprocessen nodig Immers als de bedrijfsprocessen zeer divers zijn ingericht en divers verlopen ook al zijn het in de aard gelijksoortige bedrijfsprocessen dan moet er binnen het functioneel beheer toch van veel verschillende bedrijfsprocessen kennis worden opgebouwd en onderhouden Dit is moeilijk te combineren met efficiencyvoordelen Daarnaast ontstaat bij samenvoeging het risico van het op afstand plaatsen van functioneel beheer van het bedrijfsproces waardoor de kennis van feitelijke bedrijfsuitvoering verdwijnt binnen het samengevoegde en op afstand geplaatste functioneel beheer Hierdoor kunnen beheertaken niet meer goed worden uitgevoerd Om dit te compenseren moeten vervolgens weer extra afstemmingsmomenten worden ingericht Wel is het natuurlijk mogelijk om na samenvoeging door de schaalgrootte voordelen in kwaliteit en continuïteit te bereiken Voor een deel kunnen de functioneel beheerprocessen uniform worden ingericht en uitgevoerd Hierdoor wordt het makkelijker om van elkaar functioneel beheerwerk over te nemen Ook zijn er bij een samenvoeging veel mogelijkheden om focus te leggen op professionalisering en kwaliteit van functioneel beheer Goede verbinding tussen projecten en functioneel beheer Nieuwbouw innovatie en grote wijzigingen worden veelal in projecten uitgevoerd Voor de besluitvorming over deze projecten bestaan vaak speciale besluitvormingscircuits waarbinnen men zich volledig richt op verandering en vernieuwing Relaties met de bestaande staat techniek gebruik kwaliteit van de informatievoorziening en met het bestaande en toekomstige beheer worden daarbij te vaak niet meegenomen Er moet echter een nadrukkelijke verbinding bestaan tussen projecten en functioneel beheer Als een goede verbinding tussen projecten en beheer ontbreekt dan dreigt functioneel beheer de sluitpost van projecten te worden Dit heeft als risico dat de organisatie geconfronteerd wordt met onacceptabel hoge beheerkosten na een binnen begroting gerealiseerd project grote risico s voor de continuïteit van de procesuitvoering et cetera Dit kan mogelijk ook leiden tot verstoorde werkverhoudingen tussen projecten en functioneel beheer Het risico daarvan is dat over en weer onvoldoende samenwerking en belangrijker nog kennisuitwisseling plaatsvindt Functioneelbeheertaken in de lijn Er zullen altijd functioneelbeheertaken zijn die door de lijn worden uitgevoerd Het gaat hierbij bijvoorbeeld om een eerstelijns gebruikersondersteuning op de werkvloer door de super user of kerngebruiker of om bewaking van de gegevenskwaliteit Afhankelijk van de omvang van de organisatie en de informatievoorziening het belang van de informatievoorziening voor de organisatie en de mate waarin specialistische bedrijfsproceskennis nodig is zullen meer of minder functioneelbeheertaken niet binnen de functioneelbeheerorganisatie uitgevoerd worden maar in de lijn Op deze functioneelbeheertaken die in de lijn en dus decentraal of gedeconcentreerd worden uitgevoerd dient wel een centrale regie coördinatie en afstemming plaats te vinden vanuit de dedicated functioneelbeheerorganisatie De geluiden vanaf de werkvloer veel voorkomende vragen en problemen moeten immers wel op het juiste niveau geadresseerd kunnen worden De mensen die functioneelbeheertaken in de lijn uitvoeren hebben vaak daarvoor onvoldoende tijd middelen en kennis Voor de centrale dedicated functioneel beheerorganisatie ligt een belangrijke verantwoordelijkheid om de contacten met het functioneel beheer in de lijn te organiseren en de signalen vanuit de organisatie om te zetten naar benodigde acties Functioneel beheer

    Original URL path: http://www.itpedia.nl/tag/implementatie/ (2014-12-07)
    Open archived version from archive

  • BiSL meetbaar gemaakt | Welkom op ITpedia
    voortkomen uit processen die door alle stakeholders op een uniforme wijze worden geïnterpreteerd en uitgevoerd Standaard Met name indien KPI s worden gebruikt ten behoeve van een benchmark moeten ze in overeenstemming zijn met bestaande standaarden en beschreven zijn met behulp van standaard definities Een gezonde verhouding tussen kosten en baten van de het ontwikkelen van KPI s en vooral van de metingen De kosten die gemoeid zijn met het bepalen van de KPI moeten gerechtvaardigd worden door de baten van het verkregen inzicht SMART De KPI moet Specifiek Meetbaar Aanvaardbaar voor alle stakeholders Realistisch en Tijdgebonden zijn De I van KPI is van indicator dus KPI heeft doel om inzichtelijk te maken wat er verbeterd kan worden en is niet bedoeld om af te rekenen Attributen van een KPI De volgende gegevens dienen per KPI te worden vastgelegd een KPI kan ook een enkelvoudige metriek zijn De KPI s zonder een ster worden sterk aanbevolen vast te stellen Naam KPI Omschrijving Eigenaar Gerelateerde KSF Doel van de KPI Norm KPI Doelwaarde Meeteenheid gewenste format Bron BiSLproces sen waar de KPI uit voorkomt BiSLproces sen waar de KPI iets over zegt Opleverdatum Frequentie KPI Refresh rate van onderliggende data Calculatie incl voorbeelden Mate van detaillering Relatie met andere KPI s Benchmark beschikbaarheid Issues ontwikkelingen veranderingen Proces om tot KPI te komen Aanbevelingen Hieronder doen we een aantal praktische aanbevelingen voor de opzet en de implementatie van een succesvol KPI programma Betrek bij het KPI programma vanuit alle organisatie lagen meerdere functionarissen om een zo breed mogelijk kader te verkrijgen en om in de organisatie de communicatie zo transparant mogelijk te maken Pas de KPI s toe voor het gebied waar ze voor bedoeld zijn gehele organisatie divisie afdeling Borg voor het programma de noodzakelijke betrokkenheid benodigde tijd en middelen Indien intern onvoldoende tijd en kennis beschikbaar is betrek dan kennis en ervaring bij het opstarten van een KPI programma Laat het top management bepalen wat voor hen belangrijk is en maak op basis daarvan metrieken KPI s Een bottum up is natuurlijk ook mogelijk zolang het management het belang van de ontwikkelde KPI s inziet Dit is nodig voor de sponsoring vanuit het management Ga niet te lang door met zoeken en definiëren van metrieken Begin gewoon met een initiële set Start klein en overzichtelijk Begin niet met teveel ineens waardoor er een overload aan informatie ontstaat Maak voor het verkrijgen van inspiratie gebruik van beschikbare literatuur best practices maar neem niet klakkeloos metrieken KPI s over Zorg ervoor dat u deze vanuit uw eigen praktijk vaststelt Accepteer dat het in sommige gevallen langere tijd kan duren voor de toegevoegde waarde van een metriek KPI echt zichtbaar wordt Trends kunnen pas na verloop van tijd zichtbaar worden afhankelijk van bijvoorbeeld de frequentie van meting Accepteer ook dat na verloop van tijd kan blijken dat een metriek KPI toch niet zoveel zegt als verwacht werd Mogelijk ontstaat hieruit wel het inzicht in welke KPI wel gehanteerd moet gaan worden Sta ervoor open dat uit de antwoorden die KPI s geven nieuwe vragen ontstaan en daarmee behoefte aan nieuwe antwoorden Stem de metrieken nauwkeurig af op de informatiebehoeftes van de functionarissen in de diverse lagen van de organisatie en daarmee op de lagen in het BiSL framework Borg dat bij gemeten afwijkingen acties worden geïnitieerd met benoeming eigenaren en dat de acties tijdig worden gemonitoord Gebruik KPI s niet als afrekenmiddel maar gebruik ze om de prestaties van de onderneming bij te sturen Gebruik KPI s om het verbeterpotentieel aantoonbaar te maken Daarmee worden medewerkers gestimuleerd het werk effectiever en efficiënter uit te voeren Gebruik indien mogelijk KPI s waarvan wordt aangegeven dat er benchmarks voor aanwezig zijn om de noodzaak van verandering verbetering te verduidelijken BiSL meetbaar gemaakt Om de tot nu toe beschreven context te verhelderen vind u in het navolgende een aantal voorbeelden van mogelijke metrieken die gebruikt kunnen worden om inzicht te krijgen of toepassing van het BiSL framework in uw organisatie succesvol is en daarmee een zichtbare bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen Onze ambitie is hierbij niet om een uitputtend overzicht van metrieken te geven maar meer om u aan de hand van enkele algemene voorbeelden inspiratie te geven voor het meetbaar maken van uw inspanningen op het terrein van BiSL processen en het verder ontwikkelen van metrieken en KPI s al dan niet binnen het BiSL domein die toepasbaar zijn voor uw organisatie Hierbij is de volgende werkwijze gehanteerd Allereerst is gekeken naar de kern ofwel de essentie van elk procescluster Vervolgens is gekeken naar welke kenmerkende activiteiten er binnen het betreffende procescluster plaats vinden Daarna is gezocht naar concrete kwaliteits metrieken om te kunnen bepalen of de betreffende activiteit met het oog op de essentie van het proces het gewenste resultaat heeft opgeleverd of dat er bijgestuurd moet worden Metrieken hebben niet alleen betrekking op één proces maar raken meerdere processen binnen en zelfs buiten een procescluster Daarom is voor deze whitepaper gekozen voor het benoemen van metrieken per procescluster en niet per afzonderlijk proces De hiervoor genoemde onderlinge relatie van de metrieken geldt in enigszins mindere mate voor het cluster Sturende processen Daarom hebben we hierbij gekozen om de afzonderlijke processen wel apart te voorzien van voorbeelden van metrieken UITVOEREND NIVEAU Procescluster Gebruiksbeheer Deze cluster beschrijft de processen van het BiSL framework die zich richten op een continue en optimale ondersteuning bij het dagelijks gebruik van de informatievoorziening door de eindgebruikers Kernactiviteiten van het proces Gebruikersondersteuning Call registratie en afhandeling Gebruikerscommunicatie Call rapportage Kernactiviteiten van het proces Beheer bedrijfsinformatie Bewaken controleren Informeren en rapporteren Wijzigen Kernactiviteiten van het proces Operationele ICT aansturing Verstrekking van opdrachten Het leveren van informatie en het beoordelen van ICT over beschikbaarheid continuïteit en capaciteit Bewaken en controleren of de ICT leveringen conform afspraken zijn Suggesties voor mogelijke metrieken Calls Aantal nieuwe calls afgehandelde calls openstaande calls per in formatiesysteem per type call per type gebruikers per organisatieonderdeel per functionaris Aantal nieuwe calls De aantallen kunnen ook afgezet worden tegen normen afspraken met eindgebruikers of klanten Het aantal nieuwe calls geeft een indicatie van wat er in de organisatie speelt Zo kan er sprake zijn van een minder stabiele infrastructuur maar er kan ook sprake zijn van bijvoorbeeld een onvoldoende ondersteuning door bepaalde functionele behoefte Metingen over de calls kan dus iets zeggen over de kwaliteit en kwantiteit van informatiesystemen en de informatievoorziening Aantal openstaande calls oplostijd en afgehandelde calls Geeft weer in hoerverre de beheerorganisatie in staat is om voldoende gebruikersondersteuning te leveren tegen gemaakte afspraken Gebruikers interactie Frequentie van een gebruikersoverleg Geeft bijvoorbeeld de mate weer van interactie waarin eindgebruikers gelegenheid krijgen om wensen en eisen vast te leggen Bedrijfsgegevens Aantal vragen van eindgebruikers over stuur gegevens Aantal wijzigingen in de stuur gegevens Beide metrieken zeggen iets over de mate waarop controle en bewaking van bedrijfsgegevens plaats vindt in termen van juistheid tijdigheid en volledigheid Frequentie inhoudelijke controle van gegevens in de informatievoorziening Deze metriek geeft aan hoe actief de bedrijfsinformatie gecontroleerd wordt op juistheid tijdigheid en volledigheid Sturing Aantal IT suppliers Aantal en type opdrachten Geeft de mate weer van complexiteit van demand supply Het gaat hier om de sturing van de levering van reeds geformuleerde functionele eisen en wensen Dat houdt in dat de juiste producten en diensten geleverd worden op de juiste tijd met de juiste capaciteit beschikbaarheid en continuïteit op basis van formele afspraken lees contracten en SLA s Verbindende processen De verbindende processen Wijzigingenbeheer en Transitie richten zich op synchronisatie en communicatie tussen de procesclusters gebruiksbeheer en functionaliteitenbeheer Het proces Wijzigingenbeheer beschrijft de tot standkoming van de juiste besluiten over het aanbrengen van wijzigingen of vernieuwingen in de bestaande informatievoorziening Het proces Transitie beschrijft de daadwerkelijke effectuering van de wijzigingen Kernactiviteiten van het proces Wijzigingenbeheer Inventariseren registreren Beoordelen en besluiten Bewaken bijstellen Kernactiviteiten van het proces Transitie Uitvoeren Communiceren en aansturen inzake de opdrachtverstrekking Bewaken Voortgang van de voorbereidingen en afhandelen knelpunten Bijstellen Extra conversie activiteiten en documentatie aanvullen kennisoverdracht en overige bijstellingen Suggesties voor mogelijke metrieken Wijzigingsverzoeken Aantal nieuwe afgehandelde openstaande wijzigingsverzoeken per formatiesysteem per type wijzigingsverzoek per type gebruikers per organisatieonderdeel per functionaris Aantal nieuwe wijzigingsverzoeken Aantallen kunnen ook afgezet worden tegen normen afspraken met eindgebruikers of klanten Ook geeft het aantal nieuwe wijzigingsverzoek een indicatie van wat er in de organisatie speelt Dat kan een minder stabiele infrastructuur zijn maar ook bijvoorbeeld onvoldoende ondersteuning van functionele behoefte Metingen over de wijzigingsverzoeken kunnen dus iets zeggen over de kwaliteit en kwantiteit van informatiesystemen en informatievoorziening Aantal openstaande en afgehandelde wijzigingsverzoeken en doorvoertijd Geeft weer in hoerverre de beheerorganisatie in staat is om het wijzigingsproces naar behoren in te vullen Transitieplannen Deze bestaan uit een aantal activiteiten waarvan de uitvoering ervan bepaalt of een in gebruikname van een wijzigingsverzoek volledig en succesvol is uitgevoerd Door te meten op afzonderlijke activiteiten over de plannen heen maakt men inzichtelijk hoe de proceskwaliteit is Gemeten kan worden hoe vaak succesvol een gegevensconversie is geweest opleidingen hebben plaats gevonden beschikbare materialen en procedures aanwezig zijn er gebruik is gemaakt van communicatiemiddelen en hebben bijgedragen aan een juiste transitie Procescluster Functionaliteitenbeheer Het cluster Functionaliteitenbeheer kent als doelstelling het initiëren van en zorg dragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening en is daarmee verantwoordelijk voor de aansluiting van de informatievoorziening op het bedrijfsproces Kernactiviteiten van het proces Specificeren Behoefte bepalen Oplossingsrichting bepalen Validatie Kernactiviteiten van het proces Vormgeven Niet Geautomatiseerde Informatievoorziening Bepalen doel randvoorwaarden uitgangspunten en globale oplossingsrichting Bepalen relatie Geautomatiseerde Informatievoorziening Uitwerken van Niet Geautomatiseerde Informatievoorziening Kernactiviteiten van het process Voorbereiden Transitie Opstellen implementatieplan voor uitvoering van de voorbereiding Implementatie van ICT Implementatie in de gebruikersorganisatie Kernactiviteiten van het proces Toetsen en Testen Voorbereiden van het toetsen en testen Acceptatietesten Testen van AO op volledigheid en aansluiting Het borgen van het implementatieplan Bepalen impact van de testresultaten Suggesties voor mogelijke metrieken Specificaties en finale afstemming met de eindgebruiker Door de frequentie en wijze waarop deze activiteiten plaatsvinden te meten krijgt men inzicht in de vraag heb ik kwalitatief scherp genoeg gespecificeerd om de behoeften eisen en wensen omtrent informatievoorziening gestalte te geven Functionaliteitseisen Het aantal iteratieslagen bij het vertalen van functionaliteitseisen naar een geaccordeerde specificaties het logisch model Je meet dan bijvoorbeeld de kwaliteit van interactie overdracht advisering tussen de vertegenwoordigers van de eindgebruikers de opstellers van het geaccordeerde specificaties Mate van afstemming Sturing vindt plaats op de mate van afstemming met de eindgebruiker over de specificaties die doorgevoerd moeten worden naar het te maken functioneel ontwerp en op de borging van de planning Ook hier kan gemeten worden op het aantal iteratieslagen tussen de eindgebruikers en de functioneel beheerders als het gaat om bijvoorbeeld geconstateerde bevindingen Het aantal iteratieslagen kan een indicatie zijn voor de kwaliteit van afstemming dat aan verbetering toe is Aantal aanpassingen in de geïnventariseerde specificaties Ook deze metriek kan iets zeggen over kwaliteit van afstemming met de eindgebruiker Doorlooptijd voor het bepalen van de specificaties Ook hier weer een mogelijke indicatie voor de kwaliteit van afstemming Dat hoeft echter niet het kan zou ook iets kunnen zeggen over prioritering ten opzichte van andere activiteiten Bijsturing van kwaliteit van het proces is dan niet nodig Planning Deze bestaan uit een aantal activiteiten waarvan de uitvoering bepaalt of in de planning alle onderdelen zijn meegenomen Door te meten op afzonderlijke onderdelen over de plannen heen maakt men inzichtelijk hoe de proceskwaliteit is Gemeten kan worden of er gedacht is aan een gegevensconversie opleidingen materialen en procedures het gebruik van communicatiemiddelen STURENDE PROCESSEN Planning en Control Doel Het plannen bewaken en bijsturen van de activiteiten die er voor verzorgen van de informatievoorziening ten behoeve van inzet ervan zodat de activiteiten op tijd worden gerealiseerd met een optimale inzet van capaciteit Het domein strekt zich uit over de gebruikersorganisatie functioneel beheerorganisatie en de ICT Kernactiviteiten van het proces Planning Control Bepalen en inzetten van capaciteit Bepalen tijdslijnen Onderkennen risico s en tegenmaatregelen Controleren Controleren van beschikbaarheid Bewaken van bestede uren Bewaken van voortgang tijdslijnen Evalueren Evalueren van resultaten Onderkennen van problemen Vastleggen van afwijkingen en nemen van maatregelen Suggesties voor mogelijke metrieken Projecten gerelateerd aan de functioneel beheerorganisatie en informatievoorziening aantal in totaal duur in doorlooptijd gerealiseerd binnen geplande tijd gerealiseerd met geplande capaciteit Hiermee wordt o a de procentuele tijdskritische overschrijding van planningen zichtbaar Ook de afwijkingen van doorlooptijd t o v initiële planning wordt hiermee zichtbaar gemaakt Project uren besteed aan functioneel beheer en informatiemanagement Om hierop te kunnen sturen is het noodzakelijk dat een goede urenregistratie wordt gevoerd Financieel management Doel Het maken onderhouden en bewaken van kosteneffectieve iv en een kosteneffectieve inzet van ICT middelen voor ondersteuning en uitvoering van bedrijfsprocessen Ook de baten worden inzichtelijk gemaakt Kernactiviteiten van het proces Financieel management Plannen Plannen van de baten Plannen van de nodige financiële middelen aan de hand van ICT impactanalyse Onderkennen risico s en tegenmaatregelen Allocatie van financiële middelen Afstemming met ander sturende processen Controleren Volgens van kosten Bijstellen van budget Onderhandelen met leveranciers Evalueren Evalueren van voortgangsproces Evalueren van contractvorm Evalueren baten Suggesties voor mogelijke metrieken Totaal budget gerelateerd aan de functioneel beheerorganisatie en informatievoorziening Totaal budget Totale kosten Over onderschrijding ten opzichte van totaal budget Een andere mogelijke metriek is het procentage afgekeurde projecten op basis van business cases Behoefte management Doel is te zorgen dat bedrijfsprocessen ondersteund kunnen worden door een goede informatievoorziening en een functioneel beheerorganisatie Tevens beschrijft het proces het onderkennen van behoeften binnen de business en dat daar besluiten over worden genomen Uitgangspunten zijn de behoeften uit het bedrijfsproces aan ondersteuning door middel van informatievoorziening Die behoeften vertalen zich naar kwaliteit van informatievoorziening en van ICT Daarom is sturing op invulling van kwaliteit als afgeleide van de behoefte belangrijk Kernactiviteiten van het proces Behoefte management Plannen Definiëren van gewenste kwaliteit van informatievoorziening en daarmee bepalen van de behoefte aan informatievoorziening Bepalen van benodigde informatievoorziening Afstemmen met de ander stuurprocessen over tijdspaden haalbaarheid kosten batenafwegingen Controleren Bewaken resultaten van veranderingstrajecten Bewaken van de kwaliteit van veranderingen Evalueren Monitoren van Aansluiting tussen informatievoorziening en bedrijfsproces Werking van informatievoorziening Gebruik van de applicaties door gebruikers Info uitwisseling met andere organisaties Functioneren van de informatievoorziening en zijn organisatie Suggesties voor mogelijke metrieken Waar op gestuurd kan worden is de mate waarin de producten en diensten van Informatievoorziening een bijdrage leveren aan de bedrijfsprocessen van de onderneming In eerste instantie zal gemeten moeten worden of er plannen aanwezig zijn zoals jaarplan informatievoorziening jaarplan functioneel beheer en kwaliteitsplan Vervolgens kan gemeten worden of deze aansluiten op de gewenste bedrijfsdoelstellingen Daarnaast kan inzichtelijk gemaakt worden in hoeverre de betreffende plannen gerealiseerd zijn Ten slotte kunnen de gemaakte plannen geëvalueerd worden in hoeverre ze een bijdrage geleverd hebben Contract management Doel Hier staan de afspraken centraal over de diensten van de ICT leverancier Het proces Contract management richt zich op het maken van goede afspraken over de geautomatiseerde informatievoorziening en de dienstverlening door ICT Maar ook op het bewaken en verbeteren ervan Belangrijke producten zijn SLA s de nadere overeenkomsten binnen de mantel Underpinning contracts UC s Operational level agreements OLA s Dossier afspraken DAP Binnen dit proces wordt de formele rol van de opdrachtgever ingevuld Daarmee vormt Contract management de interface op sturend niveau met de ICT leverancier Belangrijke kaders worden meegegeven uit leveranciersmanagement uit de richtinggevende processen Kernactiviteiten van het proces Contract management Plannen Definitieve vaststelling van de opdrachtgever opdrachtnemer relatie Verstekken van opdrachtkaders waarbinnen de ICT hun diensten leveren Afspreken van de ontvangen diensten en de voorwaarden waaronder deze geleverd worden Afspreken van de wijze van communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer Contractafspraken met ICT maken Aansturen van en maken van afspraken met ICT over tijd kosten capaciteit en de inhoud van de diensten Controleren Monitoren van de afgesproken ICT diensten Monitoren of de communicatie met ICT goed verloopt Bewaken of ICT de in rekening gebrachte kosten en bestede tijdsinspanningen passen binnen de afspraken Evalueren Monitoren of de ICT diensten aansluiten op de behoefte vanuit de bedrijfsprocessen Monitoren of ICT de verwachte bijdrage aan de organisatie van iv leveren vanuit hun leveranciersrol Suggesties voor mogelijke metrieken Sturing op goede afspraken met ICT leveranciers over kwaliteit kwantiteit en prijs Dat betekent dat de afspraken vastgelegd moeten worden in contracten SLA s en dat over de levering van de diensten gerapporteerd wordt Gemeten kan worden in hoeverre de werkelijke levering afwijkt van de afspraak De beleving van de eindgebruiker kan inzichtelijk gemaakt worden De volgende metrieken kunnen daarvoor gebruikt worden Tevredenheid over aard van de diensten de normen Aantal afgenomen diensten en producten met SLA s versus diensten en producten die nog niet formeel zijn vastgelegd Door de levering van diensten en producten formeel vast te leggen heb je ook meer sturing er op Aantal raamovereenkomsten ten opzichte van individuele contracten Met behulp van raamovereenkomsten wordt levering eenvoudiger uniformer en kosten transparanter RICHTINGGEVENDE PROCESSEN Dit procescluster bevat processen die zich richten op het opstellen van algemene kaders zoals beleidsuitgangspunten en toekomstvisie op het terrein van informatievoorziening en de inrichting van een organisatie die er voor moet zorgen dat deze uitgangspunten en visie er komen Het benoemen van concrete metrieken op dit niveau is niet altijd makkelijk Behaalde resultaten van strategische processen zijn vaak gebaseerd op een gevoel Daar komt nog bij dat de resultaten sterk beïnvloed worden door de resultaten van de processen op uitvoerend en sturend niveau IV Beleid dat bijvoorbeeld niet op een goede wijze financieel wordt gemanaged of waarbij de ICT niet goed wordt aangestuurd zal niet succesvol zijn Of een gekozen beleid een succesvolle bijdrage heeft geleverd aan de bedrijfsdoelstellingen is veelal niet op korte termijn zichtbaar maar wordt pas duidelijk na een aantal jaren Dat betekent dat de beste metriek voor de Richtinggevende Processen op de Bedrijfsbalans en de Verlies en Winstrekening staan Procescluster Opstellen Informatievoorziening organisatie strategie In deze procescluster worden diverse processen beschreven die zich richten op de wijze waarop uitvoering en besluitvorming over de informatievoorziening wordt georganiseerd De metrieken helpen de organisatie met het bepalen in hoeverre de verscheidene activiteiten in de processen succesvol hebben geleid tot een succesvolle IV

    Original URL path: http://www.itpedia.nl/2011/02/16/bisl-meetbaar-gemaakt/ (2014-12-07)
    Open archived version from archive

  • Life Cycle van applicaties als basis voor kostenreductie | Welkom op ITpedia
    applicaties tot een minimum beperken Dit leidde tot de vraag waarin en op welke wijze ten minste moest worden geïnvesteerd om enerzijds de bedrijfsvoering veilig te stellen en anderzijds het applicatieportfolio gezond te houden Hierdoorontstond de behoefte om meer grip krijgen op de bestaande kernapplicaties en hun levenscyclus en aan inzicht in het minimaal benodigde onderhoud en beheer De Defensie Telematica Organisatie DTO werd in 1999 gevraagd betreffende de kernapplicaties advies uit te brengen over de door defensie gestelde vraag In samenwerking met Ordina is toen een onderzoeksmethode ontwikkeld waarmee in relatief korte tijd de waarde en levensduur van applicaties kan worden bepaald Bovendien wordt daarmee een overzicht verkregen van het onderhoud en beheer dat nodig is om de applicaties voldoende vitaal te krijgen en te houden De nadruk van dit onderzoek levensduurindicatie ligt op de match tussen bedrijfsvoering en ICT ICT Development Strategy bekijkt welke ICT ontwikkelingen interessant kunnen zijn voor de klantorganisatie en de informatievoorziening van die organisatie Nieuwe systeemontwikkeling technologieën en nieuwe infrastructuren zoals internet kunnen voor organisaties mogelijkheden creëren die impact hebben op de applicaties Customer Environment Strategy belicht eisen en kansen van de applicaties en informatievoorziening van de klantorganisatie in het kader van de ketenontwikkelingen Organisaties opereren steeds vaker als onderdeel in een keten van organisaties De applicaties krijgen hiermee een sterke onderlinge verbondenheid De mogelijkheden van de eigen informatievoorziening bepalen de plaats en positie van de organisatie in deze ketenprocessen Ook marktbewegingen en nieuwe en veranderde wet en regelgeving moet in dit proces worden meegenomen Customer Organization Strategy brengt de ontwikkelingen binnen de klantorganisatie in kaart zoals marketing beleids en organisatiewijzigingen evenals de belemmeringen de impact voor de applicaties en de mogelijkheden om hierop in te spelen ICT Portfolio Management het in kaart brengen van de betekenis en de performance van de verschillende applicaties voor de organisaties het vertalen van het bedrijfsbeleid en het bepalen van een strategie voor de toekomst van de ICT portfolio Aan de orde komen onderwerpen als investeringsvraagstukken applicatielevensduur en uitfasering Hiermee wordt een optimale coördinatie bereikt van de grotere investeringen in en veranderingen van de informatievoorziening Binnen veel klantorganisaties maakt dit proces onderdeel uit van het informatiebeleid of informatieplanning Life Cycle Management het bepalen van een strategie voor de toekomst van een applicatie uitgewerkt in acties zodat de applicatie het bedrijfsproces de komende jaren optimaal kan ondersteunen De mogelijkheden en de toekomstige eisen worden gematched op één of meer applicaties die een bedrijfsproces ondersteunen Vervolgens wordt een strategie opgesteld om aan die toekomstige eisen te voldoen Dit proces is diepgaander meer inhoudelijk en in vergelijking tot het voorgaande proces sterker gericht op het specifieke bedrijfsproces dat door de applicatie ondersteund wordt Veranderende technologie en bedrijfsdoelstellingen hebben hun invloed op de houdbaarheid en toegevoegde waarde van een applicatie Voor veel organisaties geldt dat een verouderde applicatie een zware druk legt op het beheer en onderhoudsbudget Het is noodzakelijk om applicaties tijdig te vernieuwen of te vervangen Een belangrijke vraag die dus beantwoord moest worden is Hoe lang gaan onze applicaties

    Original URL path: http://www.itpedia.nl/2011/02/10/life-cycle-van-applicaties-als-basis-voor-kostenreductie/ (2014-12-07)
    Open archived version from archive

  • Life Cycle Management | Welkom op ITpedia
    4 Application Lifecycle Management Samenvatting van volledige publicatie van Wil van der Drift en Mark Smalley op ASL BiSL Foundation Passende afweging tussen innovatief effectief efficiënt en flexibeliteit De context waarin de levenscyclus van applicaties wordt beschouwd heeft een bedrijfskundig karakter De applicaties zijn er immers om de bedrijfsvoering te ondersteunen met een informatievoorziening die in de behoeften van de gebruikers voorziet Jaar in en jaar uit steeds is een actuele functionaliteit nodig Levenscyclus In het eerste deel van de levenscyclus de innovatiefase is de fase van de introductie van een nieuw product of de entree in een nieuwe markt Daarna breekt de groeifase aan waarin het klantenbestand zich uitbreidt en de nadruk ligt op klanttevredenheid Na verloop van tijd de feitelijke duur hiervan wordt inmiddels eerder in maanden dan in jaren gemeten worden de winstmarges verbeterd door het verbeteren van de productie en leveringsprocessen Dit is de fase van de kostenbeheersing door efficiencyverbetering Concentreren In de eerste fase wordt een beroep gedaan op het innovatief vermogen van de organisatie De interne bedrijfsvoering wordt afgestemd op het bedenken van nieuwe producten en de introductie op de markt Deze innovatie wordt gedreven door de markt de technologie of een nieuwe visie In de tweede fase verschuift de focus naar effectiviteit Dit betekent dat het bedrijfsbeleid vooral gericht is op het leveren van de optimale dienst en service aan de klanten In termen van de Consumentenbond de beste koop De derde fase moet het hebben van een efficiënte benadering Het bedrijf wil mede gezien de inmiddels aanwezige concurrentie de markt het optimum bieden waar het gaat om kosten versus opbrengsten Hier geldt de 80 20 regel men aanvaardt dat het beter zou kunnen In Consumentenbond termen de voordelige keus Naar onze overtuiging kan het bedrijf zich het best richten op een van deze aspecten in plaats van te proberen tegelijkertijd innovatief effectief én efficiënt te zijn Het is zeker niet zo dat een van deze drie aspecten superieur is aan de andere twee Zo zijn sommige supermarkten succesvol met het leveren van producten van hoge kwaliteit terwijl andere net zo succesvol zijn met een voordelige keus formule Flexibiliteit Bij het maken van een keuze uit deze vier is het van wezenlijk belang te onderkennen dat bij de keuze voor één aspect automatisch de voordelen van andere aspecten worden uitgesloten of in ieder geval sterk verminderd In figuur 3 wordt dit met een duivelsvierkant geïllustreerd Bedrijfsbeleid en ICT beleid Het algemeen beleid van de onderneming drukt een stempel op het beleid van specifieke aspecten zoals de ICT Hoe dominanter de keuze op algemeen beleidsniveau voor innovatie effectiviteit efficiëntie of flexibiliteit hoe makkelijker het wordt om een slagvaardig ICT beleid uit te stippelen Wordt er bijvoorbeeld voor effectiviteit gekozen dan ligt het voor de hand dat wensen ten aanzien van verbetering van de ICT ondersteuning staan centraal Het technisch applicatiebeheer zal dit versterken door zich steeds op de beste ICT oplossing te oriënteren Dat dit meer kosten met zich meebrengt wordt aanvaard men ging

    Original URL path: http://www.itpedia.nl/tag/life-cycle-management/ (2014-12-07)
    Open archived version from archive

  • Welkom op ITpedia › Wachtwoord kwijt
    op ITpedia Please enter your username or email address You will receive a link to create a new password via email Gebruikersnaam of e mailadres Inloggen Terug naar Welkom op

    Original URL path: http://www.itpedia.nl/wp-login.php?action=lostpassword (2014-12-07)
    Open archived version from archive