archive-nl.com » NL » M » MLI-INTERMANAGEMENT.NL

Total: 15

Choose link from "Titles, links and description words view":

Or switch to "Titles and links view".
  • MLI Intermanagement / Publicaties / Waardegedreven Leiderschap 2014
    mijn omgeving Gesprekspartner Dr Paul Meijs over Macht en Machiavelli Lees het verslag van de bijeenkomst Macht en Moraal 2 e Module transitie in bedrijf de paradox opbouw afbraak vrijdagmiddag 31 oktober 2014 Over het vermogen om de bestaande orde te veranderen over het veranderen van het zelfbeeld van de organisatie omgaan met crisis mensen ontslaan rouwproces functionele wreedheid in combinatie met het vermogen om te enthousiasmeren te re vitaliseren en de organisatie mee te nemen naar een situatie van duurzame groei en ontwikkeling Over het belang van het leiding geven aan het proces van heroriëntatie op de werkelijkheid binnen organisaties Gesprekspartner Dr Jan Willem Brinkman over het lessen uit het leger Transitie in bedrijf Bent u geïnteresseerd Meldt u dan snel aan het aantal plaatsen is beperkt 3 e Module De reis van de held vrijdagmiddag 21 november 2014 Over het omgaan met paradoxale situaties de ontwikkeling van moreel leiderschap en het overwinnen van de innerlijke dualiteit In deze module richt de aandacht zich op de persoonlijke vraagstukken die gepaard gaan met leiding geven aan transformatieprocessen Elke crisis is een kans als deze begrepen wordt als een noodzakelijk element van ontwikkeling om het nieuwe mogelijk te maken moet er eerst iets sterven Dat kan betrekking hebben op onze werkomgeving of op onszelf Als we deze persoonlijke ontwikkeling zien als de reis van de held welk type held bent u dan en vanuit welke waarden handelt u In welke archetypes herkent u zichzelf en welke leiderschapsthema s zijn daaraan verbonden Gesprekspartners Dr ir Marc van den Hoop over de essentiële momenten van leiderschap Drs Johan Bouwmeester over archetypen van leiderschap Kort verslag van de bijeenkomst over De Reis van de Held 4 e module Omgaan met de tijd de functie van waarden in veranderprocessen vrijdagmiddag 23 januari 2015 Iedereen herkent het dilemma van de korte termijn druk om allerlei deadlines te halen en de wens om op langere termijn te sturen De democratische leider creëert rust de tirannieke leider creëert enorme werkdruk zodat niemand de tijd heeft om na te denken Gesprekspartner Joke Hermsen Kort verslag van de bijeenkomst over Kairos en Chronos met Joke Hermsen 5 e module De rol van waarden in transitieprocessen vrijdagmiddag 23 januari 2015 Over gepassioneerd zijn en werken vanuit de ziel Over het inzetten van het gesprek of de zoektocht naar waarden als een krachtig en effectief instrument van verandering in organisaties Waarom doe je wat je doet En hoe breng je de gehele organisatie in beweging Hoe om te gaan met macht In deze module kijken we naar de verbindende functie van waarden en de empowerment die ermee teweeg gebracht kan worden Gesprekspartners Dr An Verlinde over zingeving als sleutel tot resultaatgericht handelen Kort verslag van de bijeenkomst met An Verlinde 6 e Module Naar maatschappelijke impact de paradox centrum omgeving vrijdagmiddag 22 mei 2015 Over zelfvertrouwen bedrijfsmatig succes branding van de organisatie en het merk en de gemeenschap dienen Stakeholder oriëntatie vergevingsgezindheid loslaten rekening houden met toekomstige generaties en zorgen voor positionering

    Original URL path: http://www.mli-intermanagement.nl/publicaties/Waardegedreven_Leiderschap_2014/ (2015-06-23)
    Open archived version from archive


  • MLI Intermanagement / Publicaties / Waardegedreven Leiderschap 2013
    en wachten op instructies van zijn opdrachtgever De heer Brinkman citeert geen enkel plan overleeft het eerste schot Van Molcke Dit inzicht wordt breed herkend Welk plan je ook van te voren bedenkt zodra de dynamiek optreedt moet je improviseren De huidige methodiek in de krijgsmacht is erop gebaseerd alles decentraal te beleggen met duidelijke doelen maar zo min mogelijk regels en beperkingen Hierdoor krijg je een organisatie die meedenkt en zelf problemen gaat oplossen Een vorm van denken die het hedendaagse leiderschap een nieuwe dynamiek geeft Zie Workshop Dynamiek en onzekerheid als kans De beelden aan de top zijn vaak anders dan de werkelijkheid zo stelt Marianne en dat botst met een top down systeem van besturen Hoewel aanvankelijk de vergelijking tussen de zorgsector en defensie vreemd lijkt blijkt tijdens de discussie dat veel ideeën juist vernieuwend en zeer toepasbaar zijn Diepgang en persoonlijk De eerste twee workshops zijn door de deelnemers zeer positief ontvangen Uit de reacties maken wij op dat de combinatie van inspirerende inleiders diepgang en persoonlijke interactie zeer wordt gewaardeerd Het mooiste compliment vinden wij dat deze bijeenkomsten geen pasklare antwoorden opleveren maar vragen die het waard zijn om mee naar huis te nemen Het maximaal aantal deelnemers aan de modules is 30 per keer waardoor de bijeenkomsten altijd een intiem en interactief karakter krijgen Doordat u ook per keer kunt inschrijven op de modules kan de groep per keer wisselend van samenstelling zijn hetgeen naar wij hopen een interessant effect teweeg kan brengen U krijgt in ieder geval de kans uw persoonlijk netwerk op deze wijze verder te ontwikkelen Bent u geïnteresseerd Meldt u dan snel aan het aantal plaatsen is beperkt Macht en Moraliteit het on gelijk van Machiavelli wordt niet meer herhaald Dr Paul Meijs als politiek filosoof gespecialiseerd in de werken van Machiavelli en andere grote denkers over politiek macht en moraal maakt hier gelijk korte metten mee door stellige uitspraken te doen waarbij hij regelmatig Machiavelli citeert Macht is het enige dat er toe doet er is weinig moraal macht is immers a moreel Marianne vertelt over haar ervaringen met integere bestuurders die ze ziet veranderen zodra status en eigen belangen in het geding komen Mensen worden vilein gaan schreeuwen intimideren en chanteren Dan komt de vraag of Machiavelli toch gelijk heeft Het wordt een diepgaande en persoonlijke zoektocht voor de deelnemers waarbij de vraag hoe het zit met de relatie tussen geluk en macht tot mooie inzichten leidde maar ook tot vragen die de deelnemers mee naar huis nemen om nog eens goed op door te denken De workshop eindigt niet met een unanieme mening of Machiavelli nu wel of geen gelijk heeft maar de prikkelende stellingen van Paul Meijs hebben menigeen indringend aan het denken gezet Zie Workshop Macht en Moraliteit Deelnemers over de workshops op 21 juni Vanmorgen was het heel leuk de manier waarop Paul Meijs ons liet kijken in onze eigen spiegel van macht maakte veel los Heel boeiend om te voelen hoe dat voor

    Original URL path: http://www.mli-intermanagement.nl/publicaties/Waardegedreven_Leiderschap_2013/ (2015-06-23)
    Open archived version from archive

  • MLI Intermanagement / Publicaties / Waardegedreven Leiderschap 2012
    doet er is weinig moraal macht is immers a moreel Marianne vertelt over haar ervaringen met integere bestuurders die ze ziet veranderen zodra status en eigen belangen in het geding komen Mensen worden vilein gaan schreeuwen intimideren en chanteren Dan komt de vraag of Machiavelli toch gelijk heeft Paul weet dat wel zeker en spreekt de groep deelnemers heel direct aan U bent allen machtswellustelingen U zit hier om er zelf beter van te worden Meijs en Machiavelli s uitspraken maken de gemoederen behoorlijk los Deelnemers voelen zich echt persoonlijk geraakt waarbij de één ruiterlijk toegeeft dit te herkennen terwijl de ander het volledig verwerpt Uiteindelijk gaat het erom hoe je met macht omgaat Johan leidt na de pauze de discussie verder over omgaan met macht Er valt over het begrip macht en de eigen invulling hiervan nog veel te leren Helder is dat de spiegel die Machiavelli ons voorhoudt erg nuttig is al was het maar om te voorkomen dat alleen het eigen belang er uiteindelijk nog slechts toe doet In veranderende omstandigheden is het zaak een goede balans te creëren waarbij belangen van alle partijen worden behartigd Het ontwikkelen van de kardinale deugden helpt daarbij betoogt Marianne Indien een bestuurder zijn eigen morele kompas in het oog kan blijven houden wordt hiermee voorkomen dat belangen vanuit de macht de overhand krijgen Het on gelijk van Machiavelli De middag eindigt niet met een unanieme mening of Machiavelli nu wel of geen gelijk heeft maar wel met een gezellige borrel waar blijkt dat de prikkelende stellingen van Machiavelli en Paul Meijs betoog de deelnemers behoorlijk aan het denken hebben gezet Deelnemers over de workshop Loek Winter MC Groep zorgondernemer Leuk om op deze manier anders na te denken over de verschillende drijfveren van mensen en je eigen dagelijkse functioneren Pilar

    Original URL path: http://www.mli-intermanagement.nl/publicaties/Waardegedreven_Leiderschap_2012/ (2015-06-23)
    Open archived version from archive

  • MLI Intermanagement / Publicaties
    het managen van het leerproces van de groep In esoterische termen wordt gesproken van de overgang van het vissentijdperk naar het watermantijdperk VAN Devotie Opofferende liefde Fanatisme NAAR Helder denken Gelijkheid vrijheid broederschap Groepsvorming Helder denken is reeds langere tijd geleden ingezet Nu wordt het echter gemeengoed Dit betekent dat mensen ergens achter staan ALS ZE HET BEGRIJPEN Helder denken is een vorm van denken dat dicht bij wijsheid ligt Het is een denken dat ingebed is in gevoel Belangrijk wordt de informatie uitwisseling Heldere afspraken concrete doelen persoonlijke betrokkenheid wordt de norm Gelijkheid Niemand is belangrijker dan de ander We kunnen verschillend zijn maar ieder is een onmisbaar deel Iedere stem is evenveel waard Doeners net zo belangrijk als de top In leiding vertaald zou dit in uiterste consequentie kunnen betekenen dat er geen leiding meer nodig is Beslissingen worden groepsgewijs genomen en ieder groepslid heeft invloed Wie de beslissende woorden uit is nier meer belangrijk Er zijn geen hiërarchische leiders meer maar slechts nog coördinatoren mensen die verantwoordelijk zijn voor het feit dat de beslissingen genomen worden In managementtermen gesproken verandert de doeloriëntatie naar de procesoriëntatie Groepsvorming geeft ook aan dat mensen hun talenten niet voor hun eigen gewin maar ten dienste van een groep stellen Het geheel wordt boven het individu gesteld Broederschap is overeenstemming in gevoel Het ontstaat als bovenstaand proces in een vergevorderd stadium is gekomen Mensen voelen elkaar aan hebben aan een half woord genoeg In uiterste vorm kunnen we denken aan telepathische verbindingen zoals Laat ik collega A maar opzoeken misschien heeft hij mij nodig Vrijheid Iedereen mag zelfstandig beslissen over zichzelf zijn haar rol in de wereld en in de organisatie Ieder mag in respect zijn haar grenzen vaststellen zonder dat een veroordeling volgt Het betekent ook dat iedereen de mogelijkheid moet hebben zichzelf te ontplooien Bovenstaande nieuwe waarden kunnen we vertalen naar werkbare normen Heldere vergaderstructuren Open informatiestromen Geen rollen spelen Waardering voor ieders inbreng Openheid Geen emotionele blokkades naar elkaar Groepsprocessen trainingen waarin elkaar aanvoelen en elkaar begrijpen centraal staat Respect voor elkaars leefwijze Elkaar steunen in zelf ontplooiing Organisatie moedigt mensen aan zich te ontwikkelen ook ten aanzien van zaken die de organisatie te boven gaan Hier en nu in de praktijk Tot zover een schets van de tijdgeest en de verandering van waarden en normen Omdat we in een overgangstijd leven zullen waarden en normen uit beide paradigma s nog gehanteerd moeten worden en vaak leidt dat tot conflicten zowel innerlijke conflicten als binnen groepen en tussen organisaties Het toekomstbeeld zoals ons idealiter wordt voorgesteld stelt hoge eisen aan ons vermogen om met elkaar om te gaan Om een groep te worden om optimaal samen te kunnen werken zal er gewerkt moeten worden aan het wegwerken van emotionele blokkades zoals eerder beschreven Wat betekent dat precies Dat betekent werken aan jezelf Jezelf laten zien met al je angsten twijfel en dergelijke Je kwetsbaar maken betekent ook dat je extra hard beschadigd kunt worden als anderen verkeerd reageren op

    Original URL path: http://www.mli-intermanagement.nl/publicaties/groepsvorming_betekenis.php (2015-06-23)
    Open archived version from archive

  • MLI Intermanagement / Publicaties
    10 gebruikt de metafoor sport om zijn visie op management over te dragen Voor mij staat zijn metafoor symbool voor het bij uitstek mannelijk onderhandelingsprofiel Diverse adviezen geeft hij de manager teneinde zo n groot mogelijk rendement te halen uit elke onderhandeling Voor een goed begrip van mijn betoog citeer ik enkele van zijn adviezen een echte topsporter is niet aardig de bal moet de goal in de ik wil geest de I am the greatest mentaliteit de uitvoering moet perfect zijn en natuurlijk speel nooit een uitwedstrijd Ad 1 Fatsoensnormen zijn vaag en worden zeer verschillend bepaald in de maatschappij Aan de toppen van de maatschappij is het zaak jezelf te harden voorbereid te zijn om terug te slaan indien je onheus bent behandeld Als leider heb je de verantwoordelijkheid om mensen die dwars liggen die het goed functioneren van een groep belemmeren uit die groep te halen Als je veel waarde hecht aan de mening van anderen over jouw functioneren en je persoon ben je niet in staat om dergelijke besluiten te nemen Ofwel in termen van de honkbalcoach Durocher Nice guys finish last Deze houding vraagt een mate van onthechtheid Je kunt andere mensen niet zien en ervaren zoals ze zijn maar je beschouwt een aspect van hen als onderdeel van een groter belang Bij inkrimpingsprocessen in organisaties is dit vermogen zeer belangrijk om sturing te kunnen geven Maar een te grote onthechtheid kan leiden tot vervreemding Dit type manager kan een gevaar worden voor zijn omgeving Ik heb veel van deze koele berekenende nietsontziende managers meegemaakt die uiteindelijk niet meer de gevolgen van handelingen kunnen ervaren Ad 2 Om je doel te bereiken is het essentieel om een strategisch plan te ontwikkelen Een goede strategie is richtinggevend en vergroot de kans op succes Winsemius vergelijkt de kunst van het strategisch plannen met het spelen van een schaakspel De vraag is of het doel het gebruik van alle middelen heiligt Inmiddels zijn we in de theorievorming over organisaties een beetje afgestapt van de zogenaamde doel oriëntatie Een organisatie kent meerdere doelen en deze doelen kunnen in de loop van de tijd veranderen In een tijd van elkaar steeds sneller opvolgende veranderingen wordt het effectiever om je te richten op de processen in de organisatie de zogenaamde proces oriëntatie Ad 3 Mentaliteit moet getraind worden In de sport worden mensen regelmatig in de condities gebracht die ze gaan beleven in de wedstrijd Deze training dient om de echte winnaars eruit te halen en als een kweekvijver voor het talent De talenten doen al jong wedstrijdervaring op leren hun krachten te verdelen hun tactiek te bepalen en hun sprint aan te scherpen Zij leren ook en dat is cruciaal hoe ver hun reserves reiken en wat ze kunnen riskeren bij het aanspreken van die geestelijke en lichamelijke reserves De moraal voor managers moet duidelijk zijn ik citeer laat ze werken laat ze afzien de jonge aankomende managers Geef ze de kans om wedstrijdervaring op te doen Train ze in hardheid en zelfdiscipline Ad 4 Zelfpromotie is belangrijk Het psychologisch effect dat bereikt wordt door kracht uit te stralen is enorm Een krachtige uitstraling regelt de interne doelen bevordert het groepsgevoel maakt energie vrij Een uitdagende omgeving stimuleert en moedigt mensen aan hun grenzen te verleggen In een beperkende omgeving stemmen mensen hun gedrag af op de geringere waarde die men toekent aan hun mogelijkheden de Expectancy value theorie In sporttermen Neem het initiatief vanaf het eerste begin dan sta je al een goal voor Vanuit mijn ervaring met werving en selectieprocedures die exclusief worden gesteld voor vrouwen is mij gebleken hoe effectief mannen zijn in zelfpromotie en hoe slecht vrouwen daarin zijn Indien alleen vrouwen worden opgeroepen te solliciteren komen er veel meer reacties binnen dan in een gemengde procedure Het niveau van de sollicitanten in relatie tot de functie is over het algemeen hoog Toch vragen de vrouwen zich nog altijd af of ze wel voldoen aan de gestelde eisen Mannen daarentegen hebben ook al worden zij niet uitgenodigd te solliciteren wel de euvele moet om een brief te schrijven Deze brieven hebben dan vaak zo n arrogant en agressief karakter dat mij dat zeer verbaast Ad 5 Als je de wereldklasse wilt bereiken dan moet je dat doen met goed materiaal Op een slof en een oude voetbalschoen wordt het niks op topniveau Net zoals de eisen die je aan jezelf stelt hoog moeten zijn wil je de top bereiken dien je ook hoge eisen te stellen aan je materiaal Het streven naar perfectie moet op alle niveaus aanwezig zijn Ad 6 Het is een feit dat bij thuiswedstrijden een grotere kans op een overwinning bestaat dan bij uitwedstrijden Het verschil in competitiestand moet mentaal van aard zijn door Winsemius genoemd de mysterieuze krachten in de sport Zo mysterieus hoeft het niet te zijn ook ten aanzien van de invloed van de omgeving is veel psychologisch onderzoek gedaan De aanwezigheid van de eigen symbolen waardoor het waarderings en normenpatroon verankerd is bevestigen je zelfbeeld en versterken daardoor je eigenwaarde Deze kracht straal je uit en daardoor wordt succes bevorderd self fulfilling prophecy De waarden en normen die ten grondslag liggen aan bovenstaand profiel zijn diep verankerd in onze cultuur De manager wordt aangesproken niet op zijn gehele persoonlijkheid maar op zijn werkattitude Onze maatschappij is nog gebaseerd op het zgn scheidingsdenken We denken nog steeds in polariteiten man vrouw werk privé oorzaak gevolg schuld genade In onze maatschappij met zijn protestantse arbeidsethiek worden normen als hard werken lineair denken beheersing voorspelbaarheid rationaliteit etc hoog gewaardeerd en beschouwd als behorend bij mannen Normen ten aanzien van emoties het gericht zijn op het onderhouden van relaties het streven naar harmonie gevoelens intuïtie creativiteit en chaos zijn in onze op Tayloriaanse principes geordende maatschappij verdwenen uit de arbeidsorganisaties en geïsoleerd als behorende bij de intimiteit van het gezin bij de vrouw Hierdoor kennen mannen en vrouwen een geheel ander socialisatieproces Jongens worden vanaf hun geboorte al gestimuleerd in het leren

    Original URL path: http://www.mli-intermanagement.nl/publicaties/onderhandelen_man_vrouw.php (2015-06-23)
    Open archived version from archive

  • MLI Intermanagement / Publicaties
    plichtsgevoel hebben me tot nu toe tegengehouden Van der Zande heeft inmiddels besloten het project voortijdig gedag te zeggen Blijven levert haarzelf en het project niets op Maar ze wil het afscheid anders aanpakken dan haar voorganger Ik heb een gesprek aangevraagd met mijn baas waarin ik aan ga kondigen dat ik wegga Daarna wil ik nog een gesprek over hoe het een en ander verlopen is Ik wil duidelijk vertellen waarom ik wegga ook aan mijn collega s Ik zou het liefst zo weg rennen van mijn werk maar ik wil het goed afsluiten Een draaiboek laat ze achterwege Het project is over vier maanden afgelopen Ik weet dat er voor de uitvoerende taken niemand komt dat de meeste dingen dus zullen blijven liggen Dat voelt rot maar voor mij is het de juiste keuze Vera Steinz besloot haar managementbaan bij de Utrechtse universiteit op te zeggen nog voor ze ander werk had Ik ben een tijd ziek geweest Dat had niets met mijn werk te maken maar ondertussen had ik wel nagedacht over mijn werk en besloten dat ik iets anders wilde Dat heb ik direct gezegd toen ik weer aan de slag ging Ik heb er ook een einddatum aan vastgeknoopt Dat was duidelijk voor beide partijen Ik gaf mezelf zes maanden Steinz maakte gebruik van het loopbaanbegeleidingsbureau van de universiteit en vond precies binnen de door zichzelf gestelde tijd een nieuwe baan als adjunct directeur van een particulier fonds Als je besluit weg te gaan en serieus aan het solliciteren bent dan heb je al afstand genomen van je werk Zo n loopbaanbegeleidingstraject helpt daarbij nog een handje bij het afscheid nemen Je kijkt naar wat je geleerd hebt achter je laat en wat je in de toekomst zou willen Steinz is bezig met een handboek van haar werkzaamheden maar een opvolger is nog niet in zicht Dat is vervelend maar hoe belangrijk is het eigenlijk Toen ik ziek werd ben ik voor de helft van de tijd vervangen Wat toen boven aan de prioriteitenlijst stond stond er een jaar later nog Dat relativeert je werk behoorlijk Hoe haar uiteindelijke afscheid er uitgaat zien is nog een verassing Ik ben bang dat ik dan al lang en breed met mijn nieuwe baan bezig ben mijn werkgever kennende Ik zou het wel erg leuk vinden om op hoogtij dagen uitgenodigd te worden door mijn ex collega s Bijvoorbeeld bij de erkenning van een project dat ik heb helpen uitzetten We hebben daar lang aan gewerkt en dat verbond zou ik graag samen vieren Afwezigheid van het werk om wat voor reden dan ook is blijkbaar een goede gelegenheid om na te denken of je nog op de goede plek zit Carla Neefs tot voor kort adviseur Kwaliteit van de Arbeid bij FNV Bondgenoten hakte de knoop om door tijdens haar zwangerschapsverlof Ze solliciteerde bij het Hoofdbedrijfschap voor de Detailhandel als beleidsadviseur Milieu en werd aangenomen Het besluit om naar een andere werkomgeving uit te kijken had ze

    Original URL path: http://www.mli-intermanagement.nl/publicaties/publicaties_avanta.php (2015-06-23)
    Open archived version from archive

  • MLI Intermanagement / Publicaties
    hoeveel etc etc Daar is een planning controlesystematiek voor Vaak is die systematiek bedacht door de staf vanuit wat zij denken dat managers willen en zonder veel rekening te houden met wat teams nodig hebben voor de sturing van het team Dat motiveert een team niet en de kwaliteit van de informatie wordt al snel twijfelachtig Een ander voorbeeld van een doorgeschoten controlemechanisme is tot op het bit beschreven functies met eisen en beoordelingsprocedures en formulieren waarin gedetailleerd is vastgelegd wat iemand heeft gedaan hoe die zich heeft ontwikkeld waarom niet en welke plannen we hebben voor opleiding e d Waarbij de staf controleert of alles wel goed is gedaan De managers nemen afstand de staf komt veel te dichtbij Stafcontrole op deze wijze ingevuld is een teken aan de wand voor zelfsturing Het creëert bovendien een vaak illusoir beeld van de werkelijkheid Er zijn mogelijkheden om het risico op een te dominante staf te verminderen Gareth Morgan De nieuwe manager 1990 geeft enkele voorbeelden Een directeur van een internationaal bedrijf beschrijft hoe hij van strategische planning een taak had gemaakt voor het lagere personeel en op die manier gebruik had gemaakt van de mensen die het nauwst verbonden waren met het product en de klant Planners moeten werkers en katalysatoren worden en geen mensen die alleen maar plannen maken Een andere functionaris vertelde dat hij de managementinformatieservice meer klantgericht had gemaakt door die afdeling het mandaat te geven een bijna onafhankelijk bedrijf te worden met als doel om binnen een periode van vijf jaar minstens 75 van de projecten te halen buiten het moederbedrijf Het moederbedrijf was niet langer verplicht om gebruik te maken van die eenheid Er is zo vervolgt hij een totaal verschillende mentaliteit en motivatie tussen de MIS functionaris binnen en die er buiten De tweede is klantgericht Hij ziet het nut voor de klant als het belangrijkste en erkent dat als de klant niet tevreden is hij geen betaling ontvangt en geen vervolgwerk krijgt Zodoende is hij vaak gedwongen om oordelen te vellen en beslissingen te nemen waartoe de functionaris intern niet bereid is Die is vaak een purist Hij wil niets overhaasten en heeft een mentaliteit van geen haast geen vergissingen Leuke voorbeelden en gemakkelijk gezegd Het vereist een andere cultuur van denken en werken Dan moet je wel zorgen dat ook de ongeschreven regels veranderen Gedragsverandering van mensen kan een reëel probleem zijn als de verborgen regels niet bekend zijn De ongeschreven regels van het spel Scott Morgan 1995 blz 137 Blokkades door niet h erkende ongeschreven regels Ongeschreven regels kunnen zijn probeer iedereen gelukkig te houden doe alleen mee als er consensus is zorg dat je geen onrust veroorzaakt zorg dat je eigen terrein voor elkaar is neem geen risico beloof niet teveel en volg de regels je carrière loopt gevaar als er personeelsonrust ontstaat etc Als deze regels niet tijdig worden h erkend worden het grote blokkades Na de h erkenning volgt uiteraard de creatie ofwel groei van nieuwe ongeschreven regels Dat laat zich moeilijk sturen wel beïnvloeden Voorbeeldgedrag van leidinggevenden en het uitlichten van goede voorbeelden nieuwe helden zijn belangrijke instrumenten om nieuwe ongeschreven regels te laten groeien van onderaf Belangrijke waarden voor zelfsturing in enige vorm zijn bijvoorbeeld dat fouten gemaakt mogen worden mits deze bespreekbaar zijn en men er van leert openheid en transparantie Horizontale samenwerking in en tussen teams en eenheden moet een normale zaak zijn En dat vanuit de geest van afspraken met respect voor ieders deskundigheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid en niet vanuit de letter van de wet positie en verantwoordelijkheidsterritoria Anders gezegd denken in processen en gezamenlijke resultaten in plaats van denken vanuit functies en territoria De directeur personeelszaken van Unilever is van mening dat voor het concern alles staat of valt met het veranderen van de ondernemingscultuur Dat is cruciaal voor het realiseren van onze nieuwe groeidoelstelling Op een conferentie begin 2001 heeft het management van Unilever afgesproken drie speerpunten te hanteren helderheid in de communicatie ruimte voor ontwikkeling en initiatieven en rekenschap leidend tot groei in het onderling vertrouwen en uiteindelijk ook tot betere groeiprestaties Het Financieele Dagblad 021101 blz 11 Voorzien in de behoefte naar zekerheid Vele deskundigen spreken over de wens van mensen om vrij te zijn de eigen omgeving en het werk in te richten en dat zelfsturing of empowerment dus prachtig is In onze praktijk komen wij veel mensen tegen die op zich wel ruimte willen maar ook vastigheid zodat men weet waar men aan toe is Onzekerheid is voor velen een stressvol iets dat men zoveel mogelijk wil beperken Het fraaie van ruimte krijgen is dat je het zelf mag invullen allemaal en dat je kunt werken aan je eigen ontwikkeling het nadeel is dat je ook geheel verantwoordelijk bent Niet iedereen wil dat in dezelfde mate De onzekerheid kan worden gekanaliseerd door van meet af aan te zorgen voor duidelijke richting waar we naar toe willen op hoofdlijnen heldere waarden volgens welke we willen werken en dat ook in de praktijk consistent vorm te geven in het eigen gedrag Zeker in het begin zijn duidelijke doelen gewenst voor het team zodat men weet wat er wordt verwacht Verder kan de zekerheid worden vergroot door training van competenties collectief en individueel enerzijds en door duidelijkheid over beoordeling en beloning die past bij deze stijl van samenwerken en leiding geven anderzijds Leiderschap als bindend consistent voorwaarden scheppend element van zelfsturing Leiderschap is een belangrijk bindend en stimulerend element mits ingevuld door te inspireren en ruimte en richting te geven met een mate van consistentie in gedrag en actie die houvast biedt aan mensen Senge The Fifth Discipline 1990 blz 340 ziet leiders als ontwerpers stewards en leraren die verantwoordelijk zijn voor het bouwen van lerende organisaties waar mensen steeds beter in staat zijn om complexe samenhangen te doorzien visie te vertalen naar de eigen praktijk en om gezamenlijke denk en werkmodellen te verbeteren Er worden heel wat eisen gesteld aan de leider Covey The 7 Habits of Highly Effective People 1989 beschrijft belangrijke vaardigheden van leiders in onderlinge samenhang waarin private victory proactief handelen doelen en prioriteiten stellen public victory win win handelen eerst anderen begrijpen en dan begrepen willen worden synergie vinden en zelf vernieuwing door tijd te nemen voor reflectie Die eigenschappen lijken ons ook nu nog opportuun naast de vaardigheid te kunnen luisteren zich in te leven in de ander te communiceren en feedback te ontvangen er wat mee te doen en op goede wijze te geven Leidersgedrag moet een herkenbare consistentie hebben moet ook variëren als afhankelijke van de ontwikkelingsfase van het individu Hersey en Blanchard Management of organizational behavior 1988 hoofdstuk 8 reiken een model aan om het leidersgedrag af te stemmen op de zelfstandigheid van het individu om taken uit te voeren Zelfsturing en bedrijfsresultaat Men moet medewerkers een voldoende mate van vrijheid geven maar hun activiteiten moeten wel aansluiten bij de behoeften van de organisatie De nieuwe manager Gareth Morgan 1990 blz 101 Een organisatie wil winst maken en wil goede diensten leveren die passen in het profiel van de organisatie Grotere organisaties bestaan vaak uit meerdere kleine groepen waarvan een deel gezamenlijk bijdraagt aan de realisatie van een product of dienst Dat vereist afstemming niet alleen inhoudelijk over activiteiten en prioriteiten ook over de inzet van de beperkt beschikbare mensen en middelen Het vereist overzichtelijke instrumenten voor het team om de voortgang van afgesproken activiteiten actief te kunnen volgen bij voorkeur op mijlpalen inzet van mensen en actieverantwoordelijken in de hele organisatie Een risico bij met name zelfsturende teams is dat deze een zeer sterke eigen identiteit verwerven en daardoor teveel hun eigen weg willen gaan Dat gaat ten koste van de synergie tussen teams Een kleine synergie tussen teams is mogelijk minder erg bij dienstverlenende organisaties grote adviesbureaus softwarehuizen accountants die kennis leveren door mensen in te zetten bij andere organisaties Bij productieorganisaties kan het vervelende gevolgen hebben Oplossing voor deze problematiek wordt gevonden in onder meer een herkenbare gemeenschappelijke basis in missie organisatiedoelen en herkenbaar bekend beleid voor ontwikkelrichting wo focus en voor prioriteitstelling wo speerpunten stimuleren van kennis over het werk bij en van andere teams onder meer door horizontale samenwerking en jobroulatie tussen teams en eenheden een beoordeling beloning van individu team en eenheid op individuele ontwikkeling en prestaties en op bijdrage aan het team en aan de hele organisatie Zelfsturing is onafhankelijk van de organisatievorm De van maatschappelijke ontwikkelingen afgeleide drang naar ontplooiing slagvaardigheid e d komt samen in de trend naar netwerkorganisaties Dat wil zeggen platte flexibele organisaties bestaande uit kleine behoorlijk zelfstandige teams met een eigen identiteit en bestaansrecht passend in een groter geheel De teams in een netwerk kunnen tijdelijk zijn Het is echter niet juist te veronderstellen dat zelfsturing beter gedijd in een omgeving waarin men gewoon is te werken in netwerken Een netwerkorganisatie kan teams hebben met benoemde teamleiders die zich gedragen als managers beherend van karakter en sterk richting gevend aan team en aan individu De mate waarin dit wordt geaccepteerd door mensen is sterk afhankelijk van het charisma van de leider van de mate waarin zijn richting geven past bij de ambities van de teamleden en van de aard van het netwerk Het andere uiterste is een netwerk dat bestaat uit zogenaamde zelfsturende teams teams waar niet een teamleider is benoemd maar waar de teamleden in goed overleg uitmaken wie eventueel voor welke onderwerpen activiteiten of periode trekker is van het team Een meer dirigerende leidinggevende stijl past niet bij een dienstverlenend netwerk is wellicht noodzakelijk in de eerste uren bij een risicovolle activiteit onder tijdsdruk bij bijvoorbeeld calamiteitenbestrijding Tussen beide uitersten benoemde directieve teamleider en geen teamleider zitten veel gradaties Zelfsturing kent meerdere verschijningsvormen Zelfsturing is niet vanzelfsprekend verbonden aan een netwerkorganisatie Net zo min is het vanzelfsprekend dat een meer traditioneel georganiseerde organisatie zelfsturing niet kan invoeren Zelfsturende teams zijn realiteit in de afdeling Communicatie van de InformatieBeheer Groep te Groningen Dezelfde organisatie dat zelfsturing als leidend principe heeft in haar beleid kent ook een andere verschijningsvorm van zelfsturing De directie Klantenservice waar onder meer de aanvragen voor studiefinanciering worden verwerkt kent teams met benoemde manager coaches Wat zelfsturing is voor dienst Stadscentrum van de gemeente Almere De vorige directeur van de dienst Stadscentrum Jan Nieuwenhuizen in december 2000 Sturen is richting geven en richting laten aan jezelf en anderen Sturen is ook Jezelf verantwoordelijk voelen voor de zaken die je uitvoert De dienst Stadscentrum bestaat uit drie onderdelen projectontwikkelaars beheerders van bestaande gebouwen Centrummanagement en Bedrijfsmanagement juridisch advies financiën e d Omdat Almere een enorme ontwikkeling doormaakt is het deel projectontwikkeling van oudsher het grootste en belangrijkste deel Omdat er steeds meer gereed komt en beheerd moet worden is het belang van Centrummanagement sterk toegenomen Net als bij automatisering is een goede samenwerking tussen projectontwikkelaars en beheerders van cruciaal belang voor de kwaliteit en de kosteneffectiviteit van onderhoud en beheer van het stadscentrum Omdat elk onderdeel zijn eigen ongeschreven regels heeft was het niet eenvoudig zo n samenwerking vorm te geven Ook in deze organisatie heerste de opvatting dat de ondersteuners het cluster Bedrijfsmanagement zich moet voegen naar de andere onderdelen zij moeten doen wat wij zeggen wij zijn de core business Er was te weinig synergie tussen de delen De directeur vond zelfsturing beter passen bij de core business van de dienst Hij had verder de indruk dat zelfsturing een betere stimulans zou zijn voor de verbetering van samenwerking en daarmee tot het verbeteren van het resultaat van de dienst dan wanneer hij gedetailleerd zou voorschrijven hoe en waar en door wie en op welke wijze zou moeten worden samengewerkt Dat immers leidt tot veel procedures die niemand leest waardoor een grote mate van controle nodig is etc etc In 1996 zette hij de eerste stappen met een onderzoek naar het functioneren van de dienst intern en extern in Almere In 1998 stelt hij samen met de medewerkers een agenda op waarbinnen de psychologische context in de organisatie gedrag en het besturingsconcept belangrijke onderdelen zijn Uitgangspunt is dat men de omgeving wil benaderen op basis van gemeenschappelijke opvattingen In 1999 maakt de dienst een dienstontwikkelingsplan waarin de missie is geformuleerd te weten De projectorganisatie Stadscentrum is transparant en wendbaar Zij werkt vanuit een regierol samen met de diensten en marktpartijen met als doel de ontwikkeling en exploitatie van een veelzijdig kwalitatief stadshart Ook de strategie wordt uitgewerkt Zelfsturing wordt in dit plan voor het eerst prominent genoemd als gewenste managementstijl Men geeft aan dat de manager rollen heeft als coach inspirator en motivator als conciërge condities en randvoorwaarden scheppen en als sponsor ambassadeur en hitteschild De professional zorgt voor inhoud kent de grenzen en is een goede opdrachtnemer Men wil samen stoplichten aanwijzen een antenne hebben voor de omgeving een onderlinge openheid Men wil blijven sporen met elkaar en plaatsvervangend denken We moeten het samen doen anders lukt het niet goed genoeg In 2000 volgt een uitwerking naar wat en hoe met zelfsturing Er wordt gewerkt aan verdere uitwerking van instrumenten waaronder jaar en werkplannen de organisatiestructuur en bijhorende functiebeschrijvingen competentieprofielen en invoering van de zg 360 graden beoordelingssystematiek Natuurlijk loopt niet alles van een leien dakje Men organiseert periodiek sessies waarin wordt gekeken naar hoe het gaat en wat moet aangepast Die sessies hebben ook als functie om het gedachtegoed steeds meer handen en voeten te geven passend in de praktijk van de dienst en van de gemeente De werking en organisatie van de dienst immers moet kunnen passen in de gemeentelijke organisatie Nu en dan wringt dat In december 2000 formuleren de projectmanagers en managers van de dienst dat zelfsturing voor de dienst Stadscentrum inhoudt Doelgericht handelen gebruik makend van ieders kwaliteiten om met elkaar collegiaal met steun van elkaar en van management enthousiast te zoeken naar eigen uitdagende wegen om resultaat te bereiken dat voldoet aan eigen eisen Men geeft de volgende meetpunten aan voor de mate waarin zelfsturing is ingevoerd De teamtaak is een afgerond geheel met een voor de omgeving herkenbare bijdrage i c producten waarin de taken in het team een grote onderlinge afhankelijkheid hebben Producten diensten zijn geleverd onafhankelijk van bezetting Het team regelt dat Leden van het team zijn voor meerdere taken inzetbaar Er zijn voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden voor het team waarbij beheers en bestuurssystemen aansluiten op zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van het team Er is een duidelijk aanspreekpunt in het team evt roulerend Er is eigen ruimte er zijn eigen productiemiddelen en de informatie wordt gedeeld in en is toegankelijk voor het team Er zijn beloningssystemen die aansluiten op teamwork Inmiddels is de dienst op weg een stabiel en goed werkend geheel te vinden dat past in de context van de gemeentelijke organisatie Almere De resultaten van het proces tot begin 2001 zijn vastgelegd in de rapportage resultaten organisatieontwikkelingsproces 1996 2001 juli 2001 werkgroep Organisatieontwikkeling Dienst Stadscentrum Hoe het mis kan gaan zelfsturing van bovenaf opgelegd Er zijn ook voorbeelden van hoe het niet moet Een organisatie in het noorden des lands zag zelfsturing enkele jaren geleden als een uitstekend middel om een transformatie te bewerkstelligen in denken en werken van de organisatie mensen centraal moeten hun kwaliteiten kunnen ontwikkelen geef hen de ruimte en de kwaliteit van re actie aan voor klanten verbeterd Zelfsturing werd tot beleid verheven Ideeën werden ontwikkeld door top subtop en staf P O en vastgelegd conferenties werden georganiseerd waar zelfsturing werd toegelicht etc Hulpvragen van managers konden echter niet worden ingevuld als gevolg van andere prioriteiten enerzijds en omdat de nodige deskundigheid om te helpen niet aanwezig was anderzijds Het beoordelings en beloningsinstrumentarium bleef gedetailleerd en door de staf gecontroleerd Men vroeg gedetailleerde werkplannen van de eenheden De medewerkers merkten daar verder weinig van Het had geen direct aantoonbaar nut voor hen en de teams Al snel werd de vervaardiging van werkplannen een rituele dans ook omdat de verdeling van mensen en middelen uiteindelijk werd bepaald door weinig transparante onderhandelingen tussen de meermachtigen Inmiddels heeft de organisatie een heel andere weg ingeslagen Zelfsturing is geen panacee meer het wordt op maat van de eenheid ingevuld Hen wordt geholpen het verder te ontwikkelen in het tempo dat de eenheid past De flankerende instrumenten lopen nog wat achter er zijn bewegingen dat ook die op de helling gaan Deze organisatie heeft een aantal jaren verloren Belangrijker is echter dat de medewerkers in eerste aanleg bij de herstart voor invoering van zelfsturing veel scepsis hadden en soms nog hebben over de bedoelingen Dat was immers al eens eerder gezegd en de ervaring had hen geleerd dat beloften niet werden ingevuld Het is deze geloofsschade die buitengewoon moeilijk hersteld kan worden terwijl geloof een zeer belangrijk en invloedrijk veranderinstrument is Geloof als voorwaarde voor succes Van Strien Veltman Informatiemanagement 1999 De beide laatstgenoemde voorbeelden illustreren wat nodig is om zelfsturing te concretiseren en in te voeren Voorwaarden zelfsturing We zetten de belangrijke voorwaarden nog even op een rij richting op hoofdlijnen voor de organisatie als geheel missie doelstellingen focus en speerpunten herkenbare waarden en competenties die men belangrijk vindt alsook ruimte om deze eventueel aan te passen aan wat er uit de organisatie naar voren wordt gebracht herkenbare teams met duidelijke gemeenschappelijke doelen waar we met elkaar over en over elkaars bijdrage aan de realisatie van de doelen kunnen en willen spreken ruimte voor teams om het eigen werk te beïnvloeden door prioriteitsstelling werkwijze om afspraken te maken met collega teams en klanten instrumenten ter ondersteuning van de beoordeling van teams door teams en leidinggevenden voor beloning van individu en team voor de planning en monitoring van activiteiten e d Instrumenten waar het team en de teamleden zichtbaar wat aan hebben leiders van teams die inspireren ruimte en richting geven en die consequent zijn in de wijze van samenwerken richting en te bereiken resultaten binnen de context van de organisatie waar het team deel van uitmaakt Leiders die voorwaarden scheppen waaronder medewerkers zelf kunnen initiëren verantwoordelijkheid dragen en creativiteit aan de dag leggen aandacht voor wijziging van de ongeschreven regels van het spel onder

    Original URL path: http://www.mli-intermanagement.nl/publicaties/publicaties_zelfsturing.php (2015-06-23)
    Open archived version from archive